なぜ、そうなるのか。それは、順番が逆になっているからだと考えています。制度が組織を変えるのではありません。先に誰かが今までと違う判断をして、それがとがめられなかった。その事実が積み重なった後で、制度がそれを追認するものです。制度は変化の起点ではなく、変化を記録したものとなります。

だからこそ私は、その会社の制度より先に別のものを見ます。前例のない案が持ち込まれた時、社内で何が起きているか。これは、制度の分厚さでは分かりません。

止まる箇所の大半は決まっています。稟議の三人目。部門をまたぐ瞬間。そして「前例はあるの？」と問われた時。この三つで、たいていの例外は前に進まなくなります。

ここで大事なこととして、止めた人は間違っていません。前例を確認するのは職務として正しいです。むしろ真面目な方ほど丁寧に確認します。誰かの怠慢ではなく、仕組みがそうさせているだけなのです。

もう一つ見落とされやすい点があります。通った例外が、その後どう扱われるかです。うまくいった例外の大抵は担当者の手柄話で終わります。「あの人だからできた」というよくある話です。社内には残りません。

すると、二人目が現れなくなります。組織が学べないのは、失敗を隠すからだけではありません。成功を判断として残していないからです。

制度化を急ぐことにも落とし穴があります。一件うまくいったからすぐ仕組みにする。熱があるうちに形にしたい気持ちはよく分かります。ただ一件だけを元に作った枠は、少し形の違う次の例外を通しにくくします。変化を広げるはずの仕組みが、変化を絞ることもあるのです。

Vol.6の記事で述べたとおり、学生の第一志望は「働く自分が見えた会社」で決まります。夏のインターンシップで心が動くのは、その瞬間があるからです。夏季シーズンが大事なのは間違いありません。ただ、動いた心には賞味期限があります。

好意は、貯金ではありません。放っておくと目減りします。学生が心を動かした会社は、貴社だけではありません。秋、そして冬シーズンに残るのは、いちばん良かった会社ではありません。思い出させてくれた会社です。

ここに、よくある落とし穴があります。夏の企画は、人も時間もお金もかかります。やり切った達成感で、現場はいったん止まります。悪気はありません。全力で走った証拠です。一方、学生から見るとそれは沈黙の時間となります。会社は「無事に終わった」と思います。学生は「連絡が来ない」と感じます。この温度差が、秋の離脱を生みます。

現代の新卒採用は、数を集める勝負から噛み合わせる勝負へと移りました。そして噛み合わせる作業は、夏には終わりません。一人ひとりの迷いや事情を聞く。こちらの現実も正直に伝える。それは秋から冬にかけての、地道な対話です。夏が出会いの季節なら、秋冬は対話の季節です。

夏の最中に、もう秋冬の採用活動を設計している会社があります。派手なことはしていません。誰に・いつ・何を渡すか。それを決めているだけです。“だけ”というのは語弊があるかもしれません。なぜなら、その単純な活動自体が心理的要素をとっても、マーケティング要素をとっても、最も難しく、当事者として頭をかかえやすいものとなるからです。

それでも、現実としてその差が冬に出ます。

学生が本当に見ているのは、その会社で働く自分の姿がはっきり浮かぶかどうかです。どれだけ立派な説明会でも、自分ごとにならなければ記憶には残りません。反対に、たった一日の職場体験でも心が動けば第一志望に変わります。

私が見てきた中で、学生の志望度を決めた瞬間はいつも些細な場面でした。社員が本音でしくじり話を語った時。質問に、その場で真剣に考えて答えてくれた時。若手が遠慮なく自分の意見をぶつけている光景を見た時。派手さはありません。お金もかかっていません。けれど学生はそこで、「この中に自分がいる」と感じるのです。

これは規模の大きい会社にも、そのまま当てはまります。名前が知られているほど、応募は集まります。けれど「知っている」と「働く自分が見える」は別物です。名前だけで選ばれた会社は、もっと大きな名前が現れた瞬間に選ばれなくなります。どんな会社にも、この落とし穴は同じようにあります。

経営学に「制約条件の理論」という考え方があります。要点をひとつに絞ると、“全体の成果は、一番細いところで決まる”ということです。そして一番細い場所はたいてい探しているところにありません。

採用も同じです。数字が悪いと、原因は採用活動の中にあるように見える。でも本当の詰まりは、その外にあることが多いのです。

内定辞退が続く会社がありました。選考の仕方を改善しても条件提示の見せ方を変えても、辞退は止まらない。詰まっていた箇所は選考フェーズそのものではなく、「入社後に何が待っているか」が見えないことでした。配属先・育て方・任される仕事。どれも輪郭がぼやけているケースは非常に多いです。人は、見えない場所には飛び込めません。

企業は、見せているつもり。伝えているつもり。でも、大事なのは受け側が見えているか。理解しているか。

早期離職が多い会社もありました。採用基準を厳しくしても、辞める人は減らない。詰まっていた箇所は基準ではなく、受け入れる現場に余力がなかったことでした。採れても、育てる手が空いていない。入り口を狭めても、出口の穴が開いたままで“人材保有”としては溜まりません。

採用活動は、組織開発において重要な機能のひとつです。製造工場のように、どこかの工程が詰まればその手前に溜まって数字に出る。辞退・離職・応募の少なさ。多くはその溜まっている箇所を検知するためのサインです。数字だけを追うのは、毎年変動する場当たり的な要素に一喜一憂するのに似ています。見るべきは、詰まっている工程のほうです。

だからこそ、採用を立て直すとき、私はまず採用以外の組織状況を気にかけることを意識しています。配属後の育成。評価と処遇。現場の余力。社内の事情や企業文化。自社の魅力が言語化されているか。経営と現場が、同じ絵を見ているか。人の集まりで組織を構築する以上、“採用”は各所の詰まりが最後に噴き出す場所です。入り口だけをいじっても動きません。

ここに、ひとつ厄介な点があります。自社のボトルネックは中にいると見えにくい。毎日その工場で働く人ほど、複雑な工程すら“普通”に見えてしまう。慣れは、特殊な条件（状況）も、標準であると錯覚してしまいます。だからこそ、外からの目がいるのです。

なぜ良い人から抜けるのか・・・。こんな部屋を想像してみてください。全員が快適に過ごせるよう室温を平均ぴったりに合わせた部屋。寒がりにも暑がりにも角が立たない。適温です。でも、いちばん熱を持つ人には少し寒い。組織の“平均への最適化”はこれとよく似ています。

定着施策の多くは「全員に等しく安心を提供する」という形をとります。安定・平等・和・・・。これらはとても聞き心地が良い上に、大事なことです。一方で、意欲の高い人が欲しいのは安心ではありません。意欲の高い人は、成長と裁量と手応えが欲しく、均一な安心は彼らには“停滞”に見えてしまいます。そして「何も変わらない。いつもこうだ。」と心のどこかで思ってしまう人もいると思います。逆に現状維持を望む人には、この上なく心地いい。だから残る。こうして部屋の温度は少しずつ“冷めた人”に寄っていきます。

とどめは評価です。角を立てないよう全員に同じだけ（同じように）報いる。一見公平です。でも実際は、いちばん働いた（価値をつくった）人だけが割を食う。経済学に「悪貨は良貨を駆逐する」という言葉があります。組織版のグレシャムの法則のようなものです。そして良貨は財布の中でいちばん先に姿を消します。

ここで最初の話に戻ります。体重計は体重を教えてくれます。でもそれが筋肉か脂肪かは教えてくれない。退職率も同じです。数は見えても中身は見えない。退職率の数字が下がって喜ぶ裏で、もしかすると組織の“密度”は薄まっているかもしれません。

「辞めさせない」を目的にすると打ち手は引き止めに偏ります。慰留・手当・異動・・・など。しかし、残って欲しい人が去る理由はたいてい待遇ではありません。「ここにいても伸びない」。その一言のほうがどんな慰留より重いのです。要は、ステージチェンジを検討し、引っ越しをするようなものです。

ある会社で、優秀な学生が最終面接まで進んで辞退しました。理由を聞くとこう言ったそうです。「面接官の方が、自社の魅力をひとことも語れませんでした」スキルも実績も申し分ない学生でした。彼は面接官を見て会社を見切ったのです。

これは珍しい話ではありません。「いい人が来ない」と嘆く会社の何割かは、実は「いい人に去られている」。そして、その引き金を引いているのは面接の“こちら側”であることが意外に多いのです。

考えてみれば当たり前の話です。応募者にとって面接官は、面接当日に会社のすべてを映す存在です。履歴書に目も通さず「今日は誰の面接だったかな」と始まる面接。興味なさそうに頷き時計を気にする面接官。逆質問に自社の言葉で答えられない面接官。優秀な人ほど、その数十分で会社の本気度を測り志望順位を下げます。

さらに厄介なのは、面接官の質が応募者の“質”そのものを左右することです。こわばった応募者に、良い問いを一つ投げるだけで目の色が変わる。逆に、圧の強い面接官の前では優秀な人ほど当たり障りのない答えに逃げます。「この応募者は大したことない」と感じたとき、その半分は引き出せなかった側の問題かもしれません。

もちろん、面接官を責めたいわけではありません。多くの面接官は、本業を抱えたまま片手間で面接に駆り出されています。準備の時間もなく、評価の物差しも渡されないまま現場に放り込まれる。これは個人の資質ではなく、仕組みの問題です。

採用の世界には、面接の評価は驚くほど当てにならないという古い指摘があります。第一印象や、その日の気分に判断が大きく引きずられてしまう。それなのに多くの会社は面接官を“訓練しない”。面接官として抜擢したことで、採用として人を選ぶ技術は備わっているとなぜか信じられているのです。

そして数年後、同じ会社がよくこのように言います。「最近、いい人が採れなくてね」それは、母集団の問題ではないのかもしれません。鏡にうつる自分の顔を見て「最近うつりが悪い」と言っているのに少し似ています。

先にはっきりさせておきます。学ぶ意欲も、挑戦したい気持ちも、それ自体は尊い。否定する気はまったくありません。ただ、採用を長く見てきた人ほど、この手の動機にかすかな違和感を覚えるのではないでしょうか。うまく言葉にできないけれど･･･、なんとなく引っかかる。その正体を少し解きほぐしてみます。

そもそも・・・、「学びたい」「挑戦したい」、それを叶える場所なら世の中にいくらでもあります。講習・習い事・ビジネススクール・留学･･･などなど。ただ、そこには一つの共通点がある。学ぶ側がお金を“払う”のです。成長を買いに行く場所では、私たちは月謝を払う。それが筋というものです。

ところが、会社は逆です。働けば給料を“もらえる”。同じ「学び」「挑戦」のはずなのに、なぜ片方は払い、片方はもらえるのか。この差にこそ、仕事の本質が隠れています。

仕事とは、つきつめれば誰かの課題を解決することです。世の中の困りごとを引き受けて解決する。その対価としてお金を受け取る。働く人の存在価値は、「何を解決したのか」にある。学びの場でも自己実現の場でもなく、まず課題解決の場なのです。

ここまで来ると、最初の違和感の正体が見えてきます。「御社で学べるから」「御社で挑戦したいから」。この言葉、主語がぜんぶ“自分”に向いている。会社を、自分が成長するための“手段”として見ているのです。矢印が内側を向いている。

本来、聞きたいのは、逆向きの矢印です。「自分は御社で、誰の、どんな課題を解決できるのか」。同じ熱量でも、矢印が外を向いている人は強い。一緒に働きたくなる。

もちろん、仕事を続けていればふと振り返ったときに「あれは学びだった」と思える瞬間や、挑戦すべきタイミングも巡ってきます。でも、それは結果であって目的ではない。順番が逆になってはいけないのです。

順番が逆になると何が起きるか。成長を“目的”にして入った人は、成長が止まったと感じた瞬間に去っていきます。一方、課題解決を目的にした人は、課題がある限りそこに留まる理由がある。そして会社（仕事）というのは、ありがたいことに課題が尽きることがありません。

これは特定の誰かを責める話ではありません。むしろ、まじめで素直な人ほど「成長させてくれる会社」を探そうとする。“学ばせてもらう”という発想が、いつのまにか身についている。だからこそ、見極める側がその違いに気づいていないといけないのです。

社員数千人を抱え、業界では誰もが名を知る企業でした。その会社は数年をかけて、絵に描いたような“粒ぞろい”の組織になりました。大きな失敗はありません。むしろ、失敗が一つもない。そして同じだけ、大きな成功も、一つもなかったのです。

会議に何度か同席させてもらって、理由がわかった気がしました。誰かが新しい案を出すと、すかさず賢い指摘が返ってくる。「リスクがあります」「前例がありません」「再現性が見えません」。どれも、正しい。一つも間違っていない。

・・・でも、正論ばかりが整然と並ぶ会議室は、よく整備された駐車場に似ています。きれいだけれど、誰も、どこへも走り出さない。こうして、誰も新しいことを始めなくなる。

逆に、伸びている会社にお邪魔すると、少し違う声が聞こえます。会議のどこかで、誰かがぼそっと言うのです。「うまく言えないんですけど・・・なんか、面白くないですか？これ」普通なら一蹴される、ふわっとした提案。ところが、その“よくわからない一言”から、次の柱になる出来事や施策が生まれていたりする。

長く見てきて、人にはどうやら二種類いるな・・・と感じています。正解を出す人と、問いを立てる人です。正解を出す人は、いまある事業（製品・施策・サービス・業務）を磨き上げる。問いを立てる人は、まだ無い事業（製品・施策・サービス・業務）を引き寄せる。

そして多くの会社は前者ばかりを集めます。理由は単純で、評価しやすいからです。問いを立てる人は、面接では扱いにくい。点数が、つけにくいのです。でも考えてみてください。正解を出すだけなら、いまや手元のAIが数秒でやってのける時代です。希少になったのは、もう一方となる“まだ誰も問うていないことを、問える人”のほうなのです。

経営学には昔から「優良企業ほど、破壊的な変化に弱い」という有名な指摘があります。理屈としては知っていましたが、現場に立つと、これが肌感覚として腑に落ちる。優秀な人ほど、リスクを正確に見積もれてしまう。だからこそ、賢い人が増えるほど、危ない橋を渡る人は、静かに減っていくのです。

これは、採用そのものにも同じような現象として発生します。「主体性のある人が欲しい」と、どの会社もおっしゃる。ところがいざ、自社に疑問をぶつけてくる学生が現れると、大抵は少し引いてしまう。「挑戦できる人が欲しい」と言いながら、挑戦的な人を、そっと見送ってしまう。「変化を起こす尖った人が欲しい」と思いながら、社風と合わないという判断をしてしまう。

そして数年後、同社が、こう言います。「最近の若手は、主体性がなくてね」・・・これはもう、人材の問題ではありません。鏡の前で「最近、鏡うつりが悪い」と嘆いているようなものです。

採用は、学生を選ぶ場のように見えて、会社自身が値踏みされている場でもあります。どんな人を選び、どんな人を見送るか。その一つひとつが積み重なって、組織の体質になる。そして体質は、戦略よりも強い力で、会社の未来を決めていきます。

もし今、「挑戦が足りない」「新しい発想が出てこない」と感じているのなら、見直すべきは、採用基準だけではないのかもしれません。もちろん、採用基準は非常に重要です。まさに見直すべき時代です。それと同時に、挑戦する人が、ちゃんと活躍できる場所になっているか。問いを立てる人が、煙たがられずにいられる組織か。ここを同時に問うべきで、今までと同じことを繰り返すことへの価値は、急激に低下していると考えます。