なぜ、そうなるのか。それは、順番が逆になっているからだと考えています。制度が組織を変えるのではありません。先に誰かが今までと違う判断をして、それがとがめられなかった。その事実が積み重なった後で、制度がそれを追認するものです。制度は変化の起点ではなく、変化を記録したものとなります。

だからこそ私は、その会社の制度より先に別のものを見ます。前例のない案が持ち込まれた時、社内で何が起きているか。これは、制度の分厚さでは分かりません。

止まる箇所の大半は決まっています。稟議の三人目。部門をまたぐ瞬間。そして「前例はあるの？」と問われた時。この三つで、たいていの例外は前に進まなくなります。

ここで大事なこととして、止めた人は間違っていません。前例を確認するのは職務として正しいです。むしろ真面目な方ほど丁寧に確認します。誰かの怠慢ではなく、仕組みがそうさせているだけなのです。

もう一つ見落とされやすい点があります。通った例外が、その後どう扱われるかです。うまくいった例外の大抵は担当者の手柄話で終わります。「あの人だからできた」というよくある話です。社内には残りません。

すると、二人目が現れなくなります。組織が学べないのは、失敗を隠すからだけではありません。成功を判断として残していないからです。

制度化を急ぐことにも落とし穴があります。一件うまくいったからすぐ仕組みにする。熱があるうちに形にしたい気持ちはよく分かります。ただ一件だけを元に作った枠は、少し形の違う次の例外を通しにくくします。変化を広げるはずの仕組みが、変化を絞ることもあるのです。