経営学に「制約条件の理論」という考え方があります。要点をひとつに絞ると、“全体の成果は、一番細いところで決まる”ということです。そして一番細い場所はたいてい探しているところにありません。

採用も同じです。数字が悪いと、原因は採用活動の中にあるように見える。でも本当の詰まりは、その外にあることが多いのです。

内定辞退が続く会社がありました。選考の仕方を改善しても条件提示の見せ方を変えても、辞退は止まらない。詰まっていた箇所は選考フェーズそのものではなく、「入社後に何が待っているか」が見えないことでした。配属先・育て方・任される仕事。どれも輪郭がぼやけているケースは非常に多いです。人は、見えない場所には飛び込めません。

企業は、見せているつもり。伝えているつもり。でも、大事なのは受け側が見えているか。理解しているか。

早期離職が多い会社もありました。採用基準を厳しくしても、辞める人は減らない。詰まっていた箇所は基準ではなく、受け入れる現場に余力がなかったことでした。採れても、育てる手が空いていない。入り口を狭めても、出口の穴が開いたままで“人材保有”としては溜まりません。

採用活動は、組織開発において重要な機能のひとつです。製造工場のように、どこかの工程が詰まればその手前に溜まって数字に出る。辞退・離職・応募の少なさ。多くはその溜まっている箇所を検知するためのサインです。数字だけを追うのは、毎年変動する場当たり的な要素に一喜一憂するのに似ています。見るべきは、詰まっている工程のほうです。

だからこそ、採用を立て直すとき、私はまず採用以外の組織状況を気にかけることを意識しています。配属後の育成。評価と処遇。現場の余力。社内の事情や企業文化。自社の魅力が言語化されているか。経営と現場が、同じ絵を見ているか。人の集まりで組織を構築する以上、“採用”は各所の詰まりが最後に噴き出す場所です。入り口だけをいじっても動きません。

ここに、ひとつ厄介な点があります。自社のボトルネックは中にいると見えにくい。毎日その工場で働く人ほど、複雑な工程すら“普通”に見えてしまう。慣れは、特殊な条件（状況）も、標準であると錯覚してしまいます。だからこそ、外からの目がいるのです。